穿越周期的宝岛眼镜，这20年做对了什么？

“如果我们只是要做福建的老大，那我们把钱砸在开店上就好了。但如果我们要做全国的老大，没有管理的系统平台，我们绝对会失控。”

2001年，刚刚来大陆3年的宝岛眼镜，门店不过30家，却决定要上大型ERP（Enterprise Resource Planning）管理系统，连那家ERP公司都吓了一跳，因为他们在全世界都没有那么小的客户。但正是不同一般的见识与魄力，为宝岛眼镜未来数年的急速扩张打下了基础。2011年，宝岛眼镜在中国大陆的门店达到1000家。

2019年3月，星创视界集团董事长兼CEO王智民应邀在参加学院无界消费创新营进行分享。他结合宝岛眼镜的发展历程，介绍了宝岛的流量运营策略，真刀真枪拼出来的经验，既有历史视角，又实用接地气。

今天，我们先摘取其中的部分内容分享给大家。

那些雄心壮志的企业为什么垮掉了

2005年、2006年前后，各行各业都冒出来许多零售企业，声称要在数年内做到全国第一名甚至全球第一名，或者要干掉XXX，但绝大多数后来都一声不响地垮掉了，说到底就是没有管理系统平台支撑它的业务扩张。

就100平米左右的小面积零售而言，做到1000家门店才算拿到了入场券。如果你没有1000家，或者说没有突破100个城市的覆盖量，其实你并不知道如何真正做零售。要做好零售，不仅需要梳理零售品牌架构，具备跨省份、跨公司的管理能力，当你突破了1000家门店这个门槛，还将会迫切需要更高效的后勤管理和人员培训机制。

宝岛眼镜是星创视界集团旗下的公司，1997年来大陆发展，到了2000年也才只有30家店。但那个时候，我们就决定上线ERP了，而且上的是超大型的ERP。那家ERP公司都很震惊，因为他们在全世界根本没有那么小的客户。这在当时确实是一个风险很大但很少有同级别竞争对手会想到的事情。

当时跟董事会汇报的时候我这么说，如果我们只想做福建的老大，那我们把钱砸在开店上就好了，但如果我们要做的是全国的老大，没有管理的系统平台，我们绝对会失控。也正是由于信息化做得很早，我们后来在转向数字化的时候，基础是够的。

这一点很重要，但不是我们一直向前走的唯一原因。我们曾多次认真思考未来该怎么转型。尤其是2012年天猫购物节冲出190亿总交易额的那一天，我清楚地知道，这个世界不一样了。

不老不新的品牌最难受

2013~2017年，有很多真正的新品牌做了出来，年轻一代消费者明显不一样了。

2014~2016年，我们陆续做了一些调研，得出的结论特别扎心：宝岛眼镜对年轻人不够有吸引力，他们认为这是父母才会去的地方。

当时的宝岛一度很纠结，因为你不年轻，但是你也不够老。最近国潮涌动，我们会发现有百年历史的品牌最能玩起来，操盘也相对容易，但是当你没有百年历史，又不再有新创立的新鲜感时，你就很难受，卡在中间带。

为此，我们不断孵化新的品牌来适应年轻一代消费者的代际变化。与此同时，在随后的O2O大潮中，我们进行了及时转型。

2013年，我们已经感觉到世界要变，这一年阿里提出来要做O2O。我们在各方面技术都很不成熟的情况下，硬着头皮与“老大”做配合，对接起来特别痛苦，勉勉强强最终上线了800家店到O2O平台，但当年却以绝对优势拿下了行业的绝大多数订单。互联网的马太效应让头部企业吃光几乎所有流量，排在后面的坚持不了就只能认输。

尤其是2012年、2013年还属于PC互联网时代，那个时候互联网的流量还是最中心化的时候，抢这个位置很重要。因此，尽管当时并不是特别清楚想要的是什么，我们也还是坚定启动了变革。

03 大判断不错 才有不断迭代的机会

从全球电子商务的发展来看，美国、欧洲、日本基本都比中国早了八、九年。根据它们的经验，零售总额达到一定量后，它的增长会放得特别慢，15%是一个几乎很难跨过的临界点。但如果拿这个情况去类比中国市场，制定策略时姿势就很容易变形。

我很早就认为中国市场的增长速度一定会远远超过15%，因为线下的体验太糟糕了，房租太贵了。根据整个行业的全球数据，零售行业有两个支出特别大，一个是人事成本，一个是租赁成本。

中国跟美国的情况刚好相反，中国的租金成本在25%以上，人事成本在12%~18%；而美国的租赁成本只有10%，他们的人事成本是30%。当更多的钱可以分给员工或者伙伴的时候，意味着人才可以更多地留在当地；当更多的钱交给了房东的时候，意味着很难将人留住，消费者的体验就会下滑。我们现在也在讲要做有温度的企业，有温度要靠伙伴、靠员工产生，如果连人都留不住，肯定是不行的。

从流量角度看眼镜行业的发展，其实很简单。我们在大环境的判断上没犯太大错误，所以才有了不断迭代的机会。

商业1.0时代必须强调房租地段。第一代零售都是开在街边，百货商场出来后，要做的是通过各种方法把店开进商场。几百家店一铺下去，1.0时代的战斗就基本结束了。在商业1.0时代，拼的就是覆盖率。

商业2.0时代，要建立平台。跟1.0的逻辑一样，就是要抢更多的流量口。

商业3.0时代，2013年算是相对特殊的元年，移动端电商的渗透率只有35%，但仅仅用了18个月的时间，这一比率就直接到了75%以上，2016年以后就几乎都是移动互联网的天下了。这个速度是迄今为止全世界最快的速度，带来了非常多的变化和机会。

决定转型方向时 请深刻了解你的DNA

在那段动荡的时候，我们面临一个很重要的选择。眼镜这个行业比较特殊，大家对行业性质的认识存在分歧。

在亚洲，走进一家眼镜店的人被视作消费者，行为上更像是购物，眼镜行业也常被归为大消费领域乃至时尚行业。但在欧美国家，它属于医疗范畴，购买眼镜的人被视作病患。在亚洲，只有新加坡和中国的香港、台湾有《验光师法》，验光师必须要读三年到四年的试光学系（医疗学科），才有资格做验光师。但在中国大陆，2015年以后取消了验光的职业资格认证。

这一点曾给我们造成巨大的困扰，尤其是在思考战略转型时，我们也曾纠结要不要走时尚路线。事后我们总结，启动转型时，首先必须要深刻地了解你所在的企业，尤其是企业文化的DNA。宝岛的员工大部分是零售行业出身，很多是医学背景，让一个医生转型为时尚造型师的挑战可想而知。

因此，在专业的大健康方向和非专业的时尚眼镜行业之间，我们最终决定转型走大健康路线，用1200家店培养1300个专职验光师，给用户提供最优质的服务。

眼睛是唯一一个不用开刀就可以直接观察到血管跟神经的器官，以前医生可以通过照片来判断慢性病的风险，这项工作已经可以被AI取代。2018年，我们在门店大规模部署了眼底照相机，结合AI进行眼底筛查，在各地举办的活动也十分火爆，证明对自身健康数据的把握是老百姓的真实需求。

基于此，我们让国内的眼镜行业发生了一次转向，杀入了大健康服务领域。